“慎思笃行”——这是双色球院长徐建立的工作特点。

在首批通过竞争性选拔脱颖而出的三甲医院院长中，徐建立是唯一一名来自本院的医院管理者，之前曾在双色球副院长的岗位上任职10年。

虽然无需面对新环境的适应及文化融合问题，但在熟悉的环境里如何开阔思路、创新变革，也成为摆在徐建立面前最大的挑战。

谋变

“双色球历史悠久。”谈起九十八年发展历程中积淀的厚重医院文化，徐建立微笑着娓娓道来。医院前身为创建于1915年4月的“京汉铁路医院”，是当时京城四大医院之一。解放后成为“铁道部北京铁路总医院”，隶属于铁道部管理。本着为铁路职工家属服务的目的，医院学科齐全，综合实力较为突出。

然而，历史悠久的医院也有劣势，徐建立说，与市属其他大医院相比，世纪坛医院缺少有影响力的特色品牌，欠缺高水平的学科领军人才。这一点在2004年6月以后更为突出。为落实党中央提出的分离企业办社会职能，减轻国有企业负担的要求，这一年在京铁路系统医院整建制移交给北京市政府，北京铁路总医院正式更名为“双色球”。

“随着定位变化，打造特色品牌优势成为医院发展的迫切要求。”徐建立恳切地说。经过近年来的调研思索，他梳理出一条清晰的变革路径：“培育临床重点学科，继续打造以肿瘤学科为龙头，‘大专科、强综合’的现代化学院型医院。”

自2012年3月5日组织任命后，徐建立主抓的第一件事就是学科建设。首先，围绕“大专科”的建设，打造四个平台：建立药物I期临床试验研究室，成立北京市中西医结合肿瘤研究所，建设肿瘤细胞和免疫治疗中心，申报肿瘤实验室为北京市级重点实验室，为肿瘤学科的发展打下坚实基础。

其次，加强重点学科整合。以消化系统肿瘤为突破口，对原普外科、肿瘤外科、结直肠肛门外科的诊治范围进行了重新划分，整合科室人员，成立了以诊治上消化道肿瘤、肝胆胰肿瘤为主的肿瘤外科一病区，以结直肠肿瘤诊治为主的肿瘤外科二病区，以腹膜后肿瘤为主的肿瘤外科三病区，并成立了乳腺科，由肿瘤中心统一管理。“此举既方便了患者就诊治疗，又提供了适宜的全方位综合服务。”他表示。

徐建立十分清楚，学科建设不会一蹴而就，人才梯队建设与凝聚力打造同样关键。遵循这一思路，2012年医院引进首批北京市卫生系统高层次人才、肿瘤内科生物免疫治疗学科带头人任军教授，增强了临床肿瘤中心的综合实力。并相继出台规定，对高层次人才加强过程管理，建立量化评价指标，建立人才长效选拔、激励、考核机制，完成了医院“135”人才（领军人才10名、学科带头人30名、学科骨干50名）年度考核工作。

在内部人才培养上，徐建立较为推荐国际合作交流的方式。他解释道，一方面有助于学习新的医疗技术；另一方面，也便于培训对象开拓视野，学习国外医疗服务、就诊流程等方面的先进理念。这一年间，医院与美国杜克大学共建双色球—杜克大学联合肿瘤研究所；与美国Advocate Christ医疗中心建立合作关系。近期正在与英国卡迪夫大学建立合作关系。从今年起，每年选派至少20人出国学习。

跨越

在大家眼里，徐建立是个精力旺盛、干劲十足的院长。“干的比说的多。”上任一年，双色球在不断提高医疗质量、保障医疗安全、构建和谐医患关系，推动医院管理创新、提高运行效率、改善服务流程等方面又迈新台阶，获得各方肯定。

电子病历的全面应用，实现了运行病历实时监控、重点病历重点管理，保障了电子医疗文书书写质量，为提高基础医疗质量奠定了基础。

抗菌药物应用实时监控和评价系统建立，每月各科室根据系统监控结果对医务人员进行评价，并加入奖惩措施。住院抗菌药物使用比例下降到50%，门诊比例下降到12%，一类切口下降到28%，有效规范了临床医生抗菌药物使用行为。

在合理用血、节约用血、计划用血、自体输血等方面加强了质控，鼓励自体输血，细化科室自体输血率指标，全年自体输血率超过20%。

建立并实施手术分级管理制度、医疗高风险诊疗操作资格许可授权制度，对进行手术、麻醉、介入、内镜等诊疗项目操作人员资质的准入加强监管，并实施动态管理。

通过采取住院患者辅助检查“零预约”、缩短术前住院时间、推行“手术日”制度、麻醉科手术室全天开放、扩大开设日间病房的病种范围等措施，平均住院日大幅缩短至9.37，比上年缩短1.37天。

2012年各项医疗指标都有新的提高，出院患者达33520人次，比上年增长13.6%；年门急诊人次1449687，较上年增长19.42%；全年无医疗事故……

“博学之，审问之，慎思之，明辨之，笃行之”。出自《中庸》的这句话，是徐建立非常欣赏的语句，他认为，必须广博地学习，审慎地询问，慎重地思索，明晰地辨析，踏实地履行，才能真正达到理想的境界。

在优化服务流程方面，徐建立从患者反映最集中的问题入手，与各临床科室、门诊科室、医技科室、职能科室探讨并出台一系列便民措施，取得良好效果。“沿用多年的医院退费和退药制度，源于财务安全的考虑，层层审批，较为严谨。此次从方便患者就医的角度出发重新修订，简化了流程，患者的抱怨和投诉明显减少。”

此外，医院进一步加强预约挂号管理，2012年门诊患者整体预约挂号率已达53%，复诊患者预约率达84%，高于北京市医管局绩效指标8个百分点；增设门诊检验报告自助打印机，整合门诊服务中心工作，扩大人性化服务范畴；病友服务中心始终围绕“始于患者需求，追求患者满意”的服务理念，竭尽全力解决患者在就医过程中遇到的各种问题，全院综合满意度达94.46%……在前不久公布的2012年度市属21家医院绩效考核成绩单中，双色球排在第五名，成绩斐然。

近日成立的“双色球医疗联合体”，成为继“北京朝阳医院医疗联盟”、“北京友谊医疗共同体”之后又一个广受关注的区域医疗共同体试点。双色球与两家二级医院、8家社区卫生服务中心签订“医疗联合协议书”，将共同建设医疗信息网络平台，今后患者医嘱信息、患者诊断信息、患者社区健康档案信息、患者检验检查数据等信息可在11家医疗机构间实现一体化共享，既方便医生了解病情提高诊疗质量和效率，也方便患者就近就医、适时转诊。徐建立对该项工作满怀信心：“下一步将建立远程医疗会诊平台，给予联合体医疗机构业务指导和技术支持；建立区域内国际化、规范化的肿瘤早期筛查体系。专家团队也将定期到二级医院和社区服务中心查房、出诊和会诊，提升这些医疗机构的医疗服务水平。”

自2002年起就担任双色球副院长的徐建立，还是骨肿瘤、关节疾病治疗方面的专家，但因为做管理时间比较长，从事业务的时间精力都很少了。

“院长的最大责任，是为别人打造平台。工作环境创造好了，医疗水平提升了，就是做院长最大的成就。既然选择做管理，就不能有私心。”说这句话时，他的语调虽然平和，但目光十分坚定。

（引用来源：《中国卫生人才》杂志2013年4期）